Бизнес в партнерстве

Крайне сложная и неоднозначная тема. Поэтому я буду избегать общих формулировок и попробую описать несколько своих случаев работы с партнерами.

Наверно, самый мой первый случай работы в паре с кем-то - это написание базы по учету больных для госпиталя. Это было в рамках трудового контракта, но работа по написанию не входила в наши обязанности, хотя все понимали, что старая база уже не годится.

Почему я не сделал все один? Во-первых, несмотря на всю мою гениальность, у меня сложности с мотивацией. Если мне что-то не хочется делать, я не буду делать это ни за какие деньги. Более того, из-за давления на меня, я даже уволился, но через месяц поддался уговорам и вернулся в госпиталь. Впрочем, вернулся я не один. Я нашел и привел за руку хорошего парня Гену. Гена на тот момент знал не так уж много об Акцессе - меньше меня, но он классический программист.

Я генерировал задачи, Гена писал код. Какие-то куски писал я. Но со временем весь кодинг перешел ему. Я занимался алгоритмами, т.е. медицинской частью, в которой я понимал и понимаю и на момент увольнения Гены намного лучше. Чего скрывать, я возможно лучший специалист по военной медицинской статистике в Калининградской области.

Почему в итоге база получилась? Потому что мы занимались взаимомотивацией. Это крайне важно в партнерстве. Важно не столько распределение функций между участниками, сколько пинки в жопу друг другу. Сам себя так не замотивируешь. В отличии от долговой мотивации - партнерская взаимомотивация - положительная. Впрочем, не в каждом партнерстве она есть.

Мое второе партнерство было началом моего бизнеса. Я, наверно, мог бы начать бизнес и один - фирма у меня уже год как была но под разработку баз. Но вот в рекламе и полиграфии я ничего не понимал. Поэтому я доверился в специальной части Наташе - дородной даме чуть старше меня.

Почему все кончилось плохо? Я взял на себя рутинные функции, полагая, что Наталья займется тем, в чем я ничего не понимал. Какое-то время так и было. А потом оказалось, что она хотела бы заниматься не продажами, а производством, которое было на тот момент не сильно и важно. Так я стал заниматься несвойственным для себя делом и со временем преуспел в нем. Но не сразу. Этого не сразу вполне хватило, чтобы понять, что партнерства нет, есть паразитизм. Один человек делал почти все, второй выполнял роль сотрудника - управляющего производством. Взаимомотивация, партнеская химия была исчерпана через несколько месяцев сотрудничества, как только появилось оборудование и Наталья ушла целиком в игру с машиной. Я остался один и счел себя свободным от обязательств. Через какое-то время разрыв был оформлен уже официально. А моя ошибка в выборе партнера стоила мне первые потерянные 7 штук баксов.

Второй мой партнер появился позже. Точнее, он планировал стать моим партнером, но в итоге наши отношения так и остались по большей части формальными. Мы планировали сделать большое рекламное агентство, а в итоге я едва не потерял свое, со временем сведя все к Интернету.

Почему ничего не вышло? Завышенные ожидания от предполагаемого партнерства. Я думал, что это увеличит клиентскую базу и наши возможности по исполнению. А в результате получил разваливающуюся и разворованную фирму, которую владелец по сути бросил, перекинувшись на другой проект, который потребовал всех его сил. Остатки его фирмы я поглотил, но увеличение издержек в итоге чуть не убило мой бизнес. Впрочем, мне удалось найти выход - уйти в Интернет и в итоге стать одной из ведущих веб-студий в городе, хотя я изначально я этого не планировал. Но голод не тетка, а негативная мотивация - один из мощнейших факторов роста.

Однако, через год это не помешало мне повторно вляпаться с тем же партнером, когда он предложил уже поглощение веб-части его нового проекта. Это стоило мне уже двадцати тысяч баксов на издержки, хотя в итоге я вышел бескровно и с хорошими наработками. Но без возврата инвестиций.

Где я ошибся? Проверяй потенциальных партнеров, даже если предложение хорошее. Моей ошибкой в итоге стали проблемы проекта моего партнера. Косвенным образом они значительно увеличили нагрузку по издержкам и утопили филиал моей веб-студии в другом городе. Точнее, прижали к земле. В прошлом году я избавился от филиала, передав его ее управляющей, которая потихоньку ведет старых клиентов.

Параллельно с попыткой запустить филиал веб-студии, я уже с товарищами попробовал запустить вендинг и в итоге с треском провалил проект. Можно много говорить о провальной бизнес-модели, и это во-многом так. Но основной проблемой нашего партнерства явилась повышенная задействованность партнеров на своих основных проектах. Таким образом, никто из нас не мог в полной мере отдаваться стартапу, и проект понемногу умирал и был в итоге закрыт с убытком для меня лично в 9 тыс. баксов.

Какой урок? Если партнерство не может быть сфокусированным на своем проекте - лучше его не создавать. Бизнес - это не хобби, его нельзя то делать, то не делать. Им надо заниматься постоянно.

Мой последний партнер - моя супруга. Это крайне сложно - вести бизнес с родственниками. Но если это не семейный бизнес, каким является и наша турфирма, и наш прокат. Вот именно здесь партнерская химия раскрывается в полной мере. Мы - очевидные противоположности. Она эмоциональная и склонная к рутинной работе. Я больше склонен к анализу и творческой работе. Поэтому периоды угасания интереса к проектам у нас разные, и мы в итоге взаимомотивируем и страхуем друг друга. Не бывает такого, что один не делает и второй не станет. Проблемы бывают у каждого и если не подменять, мы больше потеряем, чем выиграем от продавливания своей позиции.

Какой урок? Партнеры должны быть на разных эмоциональных волнах, но жить одним делом.

Именно так построено партнерство по казапе. Стас - моложе, горячий и хороший программист. Я опытнее, размереннее в мыслях и поступках, хороший алгоритмик и неплохой психолог. И оба готовы были ждать той самой химии. А когда она случилась - жить проектом, пока он не стал жить уже своей жизнью.

И, конечно, надо регламентировать свои отношения в партнерстве. Но это я делал всегда - в каждом случае. Так что сама по себе регламентация просто упрощает выход из партнерства, но не улучшает его работу.

Надо ли начинать в партнерстве? Решайте сами. Судя по себе, я отвечу так: если есть возможность обойтись, делайте все сами. Но если вам очевидно не хватает если не знаний, то решимости и связей, то лучше найти партнера. Я плохо понимаю партнерства, которые составляют люди, обладающие примерно одним уровнем знаний и характером. Именно поэтому фирмы из друзей и родственников чаще всего разваливаются.

Корень успеха партнерств в том, что каждый должен заниматься своим делом, а в сумме такое образование должно обеспечивать полный рабочий цикл предприятия. Если остаются пробелы, вам нужен или еще один партнер, или такой партнер, который способен всегда найти того, кто заткнет эту щель.

Чего сказать? Не ссыте. Проблема не в партнерстве, а в том, что чаще всего партнерство - это попытка скрыть собственную трусость войти в бизнес. И прикрываясь партнером, как щитом, вы думаете, что за его спиной удастся выстроить компанию. Вот только если партнер выстоит как щит, то компанию выстроит он, а не вы. А если не выстоит, то никакой компании не будет. Вспомните хотя бы фильм "Социальная сеть". Выигрывает тот, кто способен делать крупные ставки, а не заниматься выживанием удачного решения.

---------------------------------
Подпишись на обновления в блоге одним кликом! Читать на твиттере! :: Реклама в блоге

Раздел: малый бизнес