Рассказывать много на эту тему - это утонуть в деталях, которые являются часть личного опыта в некоторой нише, и потому малоинтересно. Так что попробую заострить ваше внимание на некоторых вещах, которые на первый взгляд кажутся очевидными, но мало кто их делает при этом.
Искать заказы надо тогда, когда их много, а не когда их мало.
Многие, набрав клиентов, успокаиваются. У них вдруг как отрезает память - сколько они потратили времени, чтобы заполучить тех клиентов, что у них сейчас есть. И дважды отбивает, когда они забывают, что приходит клиент долго, а уходит в одночасье.
Правильнее всего искать клиентов всегда. Просто не прекращать этот процес даже на время сна. Реклама, PR, агенты и так далее. Процесс не должен прерываться, даже если клиентов больше, чем вы можете переварить. Не справляетесь сами, продавайте клиентов, передавайте их другим, повышайте цену, избирательно отказывайте. Но не прекращайте поиск.
Собственно, лучшее время для работы с потенциальными клиентами, это как раз, когда идет работа с текущими. Работа над проектом - работа другого порядка. Так что высвобождается море времени именно для поиска новых клиентов.
Не знаю, как в других нишах, но разработка клиента занимает от двух недель до шести месяцев. И пока я не понял, что клиентов много не бывает, у меня частенько случались моменты, когда не было клиентов вообще.
Большой клиент - опасный клиент.
Я намеренно не беру клиентов, которые могут дать более трети от общей прибыли компании. Десятая часть или даже пятая - еще кое-как. Но когда один клиент приносит значительную долю от общего дохода, то вполне вероятна ситуация, что уход такого клиента спровоцирует кризис в компании.
Я видел как плодотворное и активное сотрудничество с клиентом было доведено до трети от всех доходов одной компании, а потом одна мелочь превратила это сотрудничество в пыль. В итоге компания выплыла, но несколько месяцев нервотрепки, внепланового активного поиска новых клиентов для закрытия щели, создали крайне неприятную атмосферу прежде всего для владельца компании, а через него и его семье, и его сотрудникам.
Я не боюсь крупных клиентов, но никогда не считаю их частью постоянного дохода. Для меня это приятный бонус к повседневной деятельности. А уход такого клиента - ожидаемое окончание интересной работы. Плановая же деятельность строится из клиентов, которые примерно равны по приносимому доходу. Не потому что они лучше, проще или предсказуемее - нет! Иногда мелкий клиент намного сложнее крупного. Просто потеря или появление нового небольшого клиента ничего существенно в планах компании не меняет.
Многоуровневое делегирование.
Когда работы становится много, то далеко не у всех возникает вопрос: какие из задач можно делегировать, а какие все равно придется оставить себе. Появился помощник - взяли и свалили на него всю работу с клиентом. И, конечно, он успешно все завалил. Дальше вы героически вытягиваете проект, ставите раком сотрудника, показывая "как надо работать". Хотя на самом деле вы только что показали всю свою некомпетентность: неправильно распределили обязанности и уровни общения с клиентом, заставили клиента ждать, затянули время исполнения задачи, обругали ни в чем неповинного сотрудника.
Сколько бы сотрудников не появлялось в компании, у каждого должны быть только свои обязанности. Например, желательно сохранять паритет в уровнях взаимодействия: с топ-менеджментом клиента общаетесь вы, а с рядовыми сотрудниками - ваш помощник. Креативная работа - ваш конек? Зачем тогда ждать, что ваш сотрудник сможет вас заменить на этом поприще - сделайте эту работу сами.
Лучше всего помогает представлять сотрудников не клонами самого себя, а некими инструментами, дополняющими тебя: лишней рукой или увесистым молотком. Или точным калькулятором. Тогда становится ясно, что калькулятор больше подходит для вычислений, а трансляцию сообщений лучше доверить человеку-мегафону. И это независимо от должностных обязанностей. Ясно и так, что бухгалтер должен заниматься расчетами и учетом, но если у него/нее не ладится общение с поставщиками, то лучше заняться этой проблемой самому или найти того, кто сделает это не хуже. Найти внутри компании, конечно.
Разумеется, это старое-доброе разделение обязанностей. Но для малых компаний принято его не замечать. В небольших фирмах от помощника ждут соратничества, тогда как даже партнеры не всегда способны заменить друг друга. Надо расслабиться, принять это как факт и брать от человека только то, на что он способен. А для других дел или изыскивать свое время, или искать возможность втиснуть в штат еще одного человека. Вот за что я люблю удаленщиков - найти человека на час работы в день - так просто и недорого. И когда такой работы будет уже на 6 часов в день, то можно будет нанять штатного специалиста.
Нелишние люди.
Даже на удаленке - юрист и бухгалтер лучше Интернета, Консультант плюс и Мое дело. Юриста можно нанимать для конкретных задач, бухгалтера - начать с удаленного сотрудничества и впоследствии (при обороте от 1млн.рублей в месяц) взять в штат. Ни одного раза не пожалел, что не пытался даже заниматься этими вопросами сам, кроме двух первых месяцев после открытия первого ООО. Предприниматель должен заниматься бизнесом, а не бегать по налоговым, фондам и банкам.
Искать заказы надо тогда, когда их много, а не когда их мало.
Многие, набрав клиентов, успокаиваются. У них вдруг как отрезает память - сколько они потратили времени, чтобы заполучить тех клиентов, что у них сейчас есть. И дважды отбивает, когда они забывают, что приходит клиент долго, а уходит в одночасье.
Правильнее всего искать клиентов всегда. Просто не прекращать этот процес даже на время сна. Реклама, PR, агенты и так далее. Процесс не должен прерываться, даже если клиентов больше, чем вы можете переварить. Не справляетесь сами, продавайте клиентов, передавайте их другим, повышайте цену, избирательно отказывайте. Но не прекращайте поиск.
Собственно, лучшее время для работы с потенциальными клиентами, это как раз, когда идет работа с текущими. Работа над проектом - работа другого порядка. Так что высвобождается море времени именно для поиска новых клиентов.
Не знаю, как в других нишах, но разработка клиента занимает от двух недель до шести месяцев. И пока я не понял, что клиентов много не бывает, у меня частенько случались моменты, когда не было клиентов вообще.
Большой клиент - опасный клиент.
Я намеренно не беру клиентов, которые могут дать более трети от общей прибыли компании. Десятая часть или даже пятая - еще кое-как. Но когда один клиент приносит значительную долю от общего дохода, то вполне вероятна ситуация, что уход такого клиента спровоцирует кризис в компании.
Я видел как плодотворное и активное сотрудничество с клиентом было доведено до трети от всех доходов одной компании, а потом одна мелочь превратила это сотрудничество в пыль. В итоге компания выплыла, но несколько месяцев нервотрепки, внепланового активного поиска новых клиентов для закрытия щели, создали крайне неприятную атмосферу прежде всего для владельца компании, а через него и его семье, и его сотрудникам.
Я не боюсь крупных клиентов, но никогда не считаю их частью постоянного дохода. Для меня это приятный бонус к повседневной деятельности. А уход такого клиента - ожидаемое окончание интересной работы. Плановая же деятельность строится из клиентов, которые примерно равны по приносимому доходу. Не потому что они лучше, проще или предсказуемее - нет! Иногда мелкий клиент намного сложнее крупного. Просто потеря или появление нового небольшого клиента ничего существенно в планах компании не меняет.
Многоуровневое делегирование.
Когда работы становится много, то далеко не у всех возникает вопрос: какие из задач можно делегировать, а какие все равно придется оставить себе. Появился помощник - взяли и свалили на него всю работу с клиентом. И, конечно, он успешно все завалил. Дальше вы героически вытягиваете проект, ставите раком сотрудника, показывая "как надо работать". Хотя на самом деле вы только что показали всю свою некомпетентность: неправильно распределили обязанности и уровни общения с клиентом, заставили клиента ждать, затянули время исполнения задачи, обругали ни в чем неповинного сотрудника.
Сколько бы сотрудников не появлялось в компании, у каждого должны быть только свои обязанности. Например, желательно сохранять паритет в уровнях взаимодействия: с топ-менеджментом клиента общаетесь вы, а с рядовыми сотрудниками - ваш помощник. Креативная работа - ваш конек? Зачем тогда ждать, что ваш сотрудник сможет вас заменить на этом поприще - сделайте эту работу сами.
Лучше всего помогает представлять сотрудников не клонами самого себя, а некими инструментами, дополняющими тебя: лишней рукой или увесистым молотком. Или точным калькулятором. Тогда становится ясно, что калькулятор больше подходит для вычислений, а трансляцию сообщений лучше доверить человеку-мегафону. И это независимо от должностных обязанностей. Ясно и так, что бухгалтер должен заниматься расчетами и учетом, но если у него/нее не ладится общение с поставщиками, то лучше заняться этой проблемой самому или найти того, кто сделает это не хуже. Найти внутри компании, конечно.
Разумеется, это старое-доброе разделение обязанностей. Но для малых компаний принято его не замечать. В небольших фирмах от помощника ждут соратничества, тогда как даже партнеры не всегда способны заменить друг друга. Надо расслабиться, принять это как факт и брать от человека только то, на что он способен. А для других дел или изыскивать свое время, или искать возможность втиснуть в штат еще одного человека. Вот за что я люблю удаленщиков - найти человека на час работы в день - так просто и недорого. И когда такой работы будет уже на 6 часов в день, то можно будет нанять штатного специалиста.
Нелишние люди.
Даже на удаленке - юрист и бухгалтер лучше Интернета, Консультант плюс и Мое дело. Юриста можно нанимать для конкретных задач, бухгалтера - начать с удаленного сотрудничества и впоследствии (при обороте от 1млн.рублей в месяц) взять в штат. Ни одного раза не пожалел, что не пытался даже заниматься этими вопросами сам, кроме двух первых месяцев после открытия первого ООО. Предприниматель должен заниматься бизнесом, а не бегать по налоговым, фондам и банкам.
3 коммент.:
>Предприниматель должен заниматься бизнесом, а не бегать по налоговым, фондам и банкам
Я поначалу тоже бегал с налоговым комитетом, пока не понял, что можно оптимизировать процесс. Ежеквартально: подсчитать доход и налог - 30 минут, отправить отчет через личный кабинет - 10 минут, съездить в банк и заплатить - 1 час. Это для ИП.
Немаловажный пункт добавлю сюда: время от времени ставьте себя на место ваших ведущих сотрудников и задавайте вопросы комфортно ли вам здесь работать, поменяли бы вы что-нибудь? Если ответ да, то возвращайтесь на место руководителя и предпринимайте меры, чтобы вашим ведущим сотрудникам (т.е. сотрудникам, потеря которых обернется для, вас может и краткосрочными, но проблемами) работать было комфортно и хорошо.
Вы скажите, что не надо допускать, чтобы были незаменимые люди? Да, не надо, но не всегда это получается - это раз. Команда всегда работает эффективней, если ей комфортно и на работе ее все устраивает - это два.
Для меня такое правило не походит:) Я лучше немного подожду, но подготовлюсь к наплыву клиентов (есть сезонность-праздники). Если я не справлюсь с наплывом, то потеряю заказчиков больше, чем приобрету потом. В магазине действует сарафанное радио, репутация играет более значимую роль, чем продвижение. Один недовольный заказчик, может "убить" в своем круге 2/3 моих потенциальных покупателей или наоборот. Порой приходится делать совершенно невыгодные мне вещи, лишь бы сохранить свое положительное реноме.
Отправить комментарий