Управление сотрудниками

Сегодня в твиттере победила тема про управление сотрудниками. Поэтому поговорим немного про этих бездельников, которых мало того, что надо озадачивать работой, так еще и платить за нее требуется.

Чтобы было веселее, я составил схему своей империи, только не указал, кто на сделке, кто в штате, кто работает каждый день, а кто сдает работу по факту задачи. Исключил только привлекаемых случайно людей на разовые работы, к которым обращаюсь не чаще нескольких раз в год. Кроме того, я исключил проекты, где не задействованы сотрудники или задействованы сотрудники, уже указанные на схеме: например, Школой раньше занимался отдельный человек, сейчас ее ведет менеджер по проектам. Схема кликабельна.

Да. Вот так вот. Сам не поверил, но так или иначе на меня или, как мне больше нравится говорить, со мной работают и сотрудничают около двадцати человек. Год назад это было совсем не так. Основным узлом был я сам. Часть проектов я тоже вел единолично. Но в декабре 2009г. я решил начать новую жизнь и стал вставлять новые звенья, формируя систему управления, которая бы меня устраивала. На сегодня я с некоторыми сотрудниками вообще не общаюсь - нет необходимости.

Несмотря на кажущуюся сложность схемы, часть коммуникаций совершается эпизодически. Например, программисты по софтверным продуктам сами себе самостоятельные единицы, сверху ставится только план и определяются задачи.

А теперь перейдем к моментам, которые перестали меня устраивать и привели к созданию новой схемы. Начнем с того, что управлять сразу десятком проектов, частью которых занимаешься единолично, довольно сложно. Когда так распыляешься, начинаешь упускать детали, что приводит к увеличению сроков исполнения: приходится возвращаться и заново прорабатывать техническое задание. Второй момент связан с тем, что координируя в одиночку большое количество вещей, повышаешь риски остановки работы всей системы, если сам выпадаешь из цепочки (заболел или отпуск). Не спасет даже повышенная ответственность отдельных работников. Третий момент - со временем я хочу исключить себя из производственных цепочек вообще.

Менеджер проектов Ирина - первый по-настоящему штатный сотрудник. Она имеет трудовой договор и строго определенный график работы. По выходным она выходит только в случае форс-мажора, что несколько необычно для фриланса, но она уже и не фрилансер, а просто удаленный сотрудник. Менеджер проектов координирует работу нескольких отраслей в компании, некоторые работы выполняет сама, но больше половины - это работа с сотрудниками. В случае выхода ее из строя (заболела или отпуск) - есть система оповещения, где хранится основная информация о текущей работе. Теоретически я могу ее подменить на этот период.

Наиболее болезненный участок - сектор программирования веб-студии, где мы никак не можем зафиксировать состав программистов. Но все идет к тому, что рано или поздно ведущий программист возьмет на себя бразды координатора по активным проектам и будет помимо собственной работы контролировать работу дизайнера, флешера и программистов. Пока он морально не готов к этому, но деваться ему некуда.

Сектор проектов я отношу к стартапам, даже если им уже есть по году. Стартапами я занимаюсь лично, пока не устану и не решу, что нужна более стабильная прослойка, чем идеолог и стартапер.

Что мы получаем в результате: постепенное исключение прямой работы по проекту. Я уже не программирую проекты, а только ставлю задачи. В стадии решения задача по уменьшению человеческого фактора через дополнительное контрольное звено. Не могу сказать, что результат пока соответствует цене, но я и не ожидал мгновенного эффекта. Хочется более быстрой реакции. Но пока идет притирка, и в итоге инерция принятия и исполнения решений крайне велика.

Главный минус - я существенно потерял в прибыли. Содержание штата по некоторым направлениям почти свело прибыль к нулю. Поэтому совет тем, кто собирается инвестировать в штатные единицы - просчитывайте потенциальную прибыль. Вполне возможно, что вы будете работать ради работы в надежде на потенциальную нагрузку в будущем. Я то хотя бы знаю, что делаю и для чего кого-то нанимаю. А вот вам стоит подумать три раза прежде чем взять того или иного человека, если у вас нечем кормить его в течение полугода-года.

Почему люди держатся в такой схеме? Постоянный доход дисциплинирует. Посмотрите на ваших мам и пап, привыкших ходить на работу, где им платят какую-никакую но регулярную зарплату за определенный набор работ. Вот такая мысль уже прошита почти у всех на уровне сознания. У кого не прошита - тот сам становится работодателем. Так что постоянство дохода - практически любого - приводит к появлению определенной ответственности и привязанности, если соответствует ожиданиям по оплате и даже когда оплата несколько ниже ожиданий. Сами посудите, если человек знает, что получит в конце месяца какую-то сумму - он будет рассчитывать на нее в своих планируемых тратах. И ему будет проще сделать эту работу, чем отказаться от нее. Так как лишаясь этой работы, он лишается и части своей мечты о потреблении.

Сделка - оборотная сторона медали. Она формирует ощущение свободы. Самые страшные люди из сдельщиков - это те, кто не называет цену сразу. Они как бы предполагают, что в любой момент могут спрыгнуть с работы. Не далее как на прошлой неделе сисадмин затянул у клиента на неделю работу, а сегодня и вообще хотел от нее отказаться. Причина стара как мир - я же ничего не сделал, денег не взял, найдите кого-то еще.

Но и у сдельщиков есть свои нюансы, за которые можно зацепиться и получить работу в нужные сроки и качественно сделанную. Надо просто играть по их правилам. Как бы это абсурдно не звучало. Но давайте взглянем на современного сдельщика, кто он такой и как работает. Это минипредприниматель. С одной стороны, он выполняет работу, с другой, он создал свой определенный алгоритм, нарушать который было бы опрометчиво, даже если сдельщик начинающий специалист. Поэтому имеет смысл подстраиваться под сотрудника, особенно, если он действительно профессионал и знает что делает. Это касается и времени работы, и выбора инструментов, и много другого. Уж сколько я переломал копий с фрилансерами, не желающими как положено работать с моей системой. И да, это были люди, которые успешно программируют в других движках. В итоге выжили только те, кто не имел большого запаса знаний по программированию.

Кстати, об этом. Я предпочитаю соблюдение определенных стандартов в работе, чтобы соблюдалась преемственность. Сам практикующий программист, я не очень люблю ковыряться в чужом коде. Поэтому чем он ближе к моему - мне проще разбираться. Поэтому соблюдение стандартов для меня крайне важно. И есть много компаний, которым преемственность ни капельки не важна, так как заказы у них преимущественно разовые, а в случае доработки проекта они просто выставляют цену выше возможной при соблюдении преемственности. Но это уже разница в подходах к работе с клиентами. Каждый выбирает свой путь.

Так ли необходимы дополнительные управляющие звенья? Ведь вроде много красивых новых программ, где каждому сотруднику можно написать свое задание и ждать, пока он отметит его выполнение. Однако, дополнительный управляющий - это как конспект толстой книги. Сотни нюансов неизбежные в прямом общении, оседают на стадии посредника. И точно также эти посредники фильтруют информацию в обратную сторону.

Давайте представим себе клиента, который формирует 100 единиц информации и передает их верхнему звену. Не читая, перенаправляем задачу менеджеру. Менеджер фильтрует задачи на выполненные и невыполненные, выполняет перевод непонятных задач на программистский. В итоге емкость сокращается до 60-70 единиц, которые отправляются исполнителю. Исполнитель формирует список выполненных задач и список вопросов в 100 своих единиц. Менеджер фильтрует этот поток до приемлемых 50-60 единиц, 30-40 которых уходят клиенту, а остальные поступают руководителю. Итого информационный шум падает в десять раз. Вместо того, чтобы воспринимать 100 единиц от клиента и 100 единиц от программиста, на долю руководителя остается примерно 20 единиц от программиста. Разумеется, расчет примитивен и приведен для конкретного случая, но общая схема остается неизменной - менеджер - это информационный фильтр. Т.е. возможности руководителя при хорошем менеджере повышаются в разы.

Программа же ничего не фильтрует. Она только упорядочивает. Но объем информации сохраняется на прежнем уровне.

Остается только один вопрос: как построить удобную для себя схему изначально? Имхо, без опыта - почти никак. Никакие гениальные пособия не расскажут вам, почему ваш сотрудник исчез без предупреждения после трех лет продуктивной и устраивавшей всех работы. И почему спустя полгода он появился вновь и просится обратно.

Так что учитесь на своих ошибках и стройте свою систему. Когда-нибудь она разрастется как фрактал и заполнит всю плоскость ваших планов. Тогда найдите меня и я пожму вашу твердую руку.

---------------------------------
Подпишись на обновления в блоге одним кликом! Читать на твиттере! :: Реклама в блоге

Раздел: малый бизнес,методика продаж