Продолжаю публикацию собственных инструкций. Данная инструкция для служебного пользования и предназначена для руководящего состава.
Менеджер несмотря на свои функциональные обязанности все же остается человеком и посему ему свойственны такие проблемы, как усталость, депрессия и агрессия. Избежать их нельзя, но можно предупредить.
Менеджер проходит несколько стадий в своем карьерном росте. Если рассматривать его, как сотрудника, то это
1. Накопление своей клиентской базы (фактически, привязка клиентов к себе, как менеджеру) – 1-2 месяца.
2. Рутинная работа по установлению «теплых контактов».
3. Работа с постоянной базой.
На первом этапе менеджер вынужден работать в режиме экстремальных нагрузок: 60-100 звонков в день или примерно такое же кол-во отправленных факсов или электронных писем. На втором эта нагрузка снижается до рутины в 20-30 звонков: у менеджера уже есть массив в 20-30 своих клиентов и 5-10 заказов единовременно, которые также требуют определенного внимания. На третьем этапе менеджер обладает мощной лояльной клиентской базой, которой и уделяет максимальное внимание, переводя эту базу в режим регулярной «дойки», охватывая все большую область возможных пожеланий клиента в области рекламы: начинаем с полиграфии, а кончаем комплексным обслуживанием.
Как человек, менеджер проходит другое не всегда совпадающее по времени с предыдущим этапирование:
1. Энтузиазм – первая-вторая неделя.
2. Депрессия – третья-четвертая неделя.
3. Ломка стереотипов и выработка своего стиля – с пятой недели по окончание второго месяца.
4. Работа в выбранном стиле – крайне длительный период, не поддающийся оценке.
5. Гибкий стиль поведения – у некоторых спустя полгода, у некоторых – никогда.
Разумеется, сроки здесь усредненные и зависят от индивидуальных возможностей менеджеров.
С точки зрения стадии следующие:
1. Обучение теории продаж и базовые знания специальности – первый месяц.
2. Обучение деталям специальности – полгода.
3. Умение внедрять инновации – у кого как, четких сроков нет.
Наиболее важен для руководителя отдела продаж первый этап во всех приведенных классификациях. Он приходится на первый-второй месяц работы менеджера. Именно в этот период менеджер не в состоянии принести ощутимый доход, как фирме, так и себе. Т.е. этот период можно обозначить, как инвестиции в сотрудника, поскольку ожидать от него дохода наивно и преступно.
Перечислим вложения в сотрудника на начальном этапе:
- Выделение рабочего места, телефона, доступа в Интернет.
- Доступ к уникальной информации, клиентской базе, технологиям.
- Обучение, затраты по времени специалистов.
- Материальные затраты: образцы, визитка, расходы на дорогу и т.п.
Т.е. потеря сотрудника на первом же этапе может привести к значительным потерям в самом бизнесе. Как этого избежать?
Внимание.
Следите за своим новым сотрудником денно и нощно. Дайте ему понять, что он всегда может рассчитывать на ваше одобрение и поддержку. Консультируйте его даже по малейшим вопросам – в дальнейшем, если работник стоящий, он сам научиться задавать вопросы и составит свой справочник ответов, чтобы не обращаться к вам. Если вы увидели, что работник скучает, озадачьте его работой, расчетами, любой другой деятельности. Помните, что, когда он останавливается или замирает, у него невольно возникает вопрос, что он тут делает. Исключите возможность возникновения такого вопроса в первые месяцы, и результат не заставит себя ждать. Большинство новых работников отличает невозможность самостоятельной постановки себе задания. Сделайте это за него. Но не забывайте каждый раз, когда даете задание, показывать, как вы сгенерировали его, позднее он сам будет генерировать такие задания по вашему шаблону.
Поддержка.
Наивно в первый же месяц ожидать от менеджера заказов, но фирма всегда обладает своим запасом теплых контактов: от входящих звонков до постоянно растущей базы постоянных клиентов. Передайте в введение нового менеджера один из таких заказов или клиентов, но сразу обозначьте, что его работы здесь ровно две трети – ведь привел клиента не он!
Ментор.
По договоренности с более опытными менеджерами закрепляйте за ними новичков. На опыте старших товарищей новички учатся говорить и привлекать клиентов, оперировать прайсами и делать расчеты. Это крайне полезный, хотя и однобокий опыт. После периода курирования обязательно будет период профессионального роста, когда менеджер будет нарабатывать свой стиль. Поэтому период менторского обучения не стоит делать слишком длительным – навязывание несвойственной манеры продаж новичку может сломать его. Он будет тупо копировать стиль своего товарища, и потому еще долго не сможет выработать свой. Делайте установку: учись, повторяй, но ищи свой путь!
Обучение.
Не грузите новичка большим объемом специализированной информации. Помните, что главное для агента – продавать, а не знать. Продавая, менеджер сам столкнется с необходимостью знать больше. Вот тогда и надо проводить занятия по специализированным знаниям. Если обрушить на менеджера вал малопонятной ему информации, он или пропустит ее мимо ушей, либо загрузится настолько, что станет почти бесполезным с точки зрения продаж. Лучший алгоритм обучения: продажи, базовое знание прайсов и только спустя полтора-два месяца – углубленные знания по тому, что реализует фирма. Может возникнуть вопрос: как же человек будет продавать не зная, что он продает. Ответ прост: у него есть прайс, у него есть более опытные товарищи, у него есть специалист. Он не один в поле, компания позаботится, чтобы единственной проблемой менеджера была установка позитивных взаимоотношений с клиентом.
Позитив. Наблюдайте за менеджерами. Во всех классических книгах по продажам говорится о глобальной роли улыбки при переговорах с клиентом. Однако, улыбка должна присутствовать всегда: делается звонок, перерыв на обед, беседа с клиентом или коллегой. Прямая спина, широкая улыбка, смех. Если вместо этого вы видите хмурого, озабоченного менеджера, значит, что-то не так. Разберитесь и примите немедленные меры – вполне возможно, что это период депрессии, а, может быть, внутрисемейные проблемы. Объясните, что домашние проблемы должны оставаться за порогом, рассмешите анекдотом или смешным случаем из жизни. Проведите тренинг на смех: встать в полный рост и прилюдно, при коллективе рассмеяться – при достижении результата (встал и действительно не натянуто рассмеялся) лишаем человека скованности и настраиваем его на позитивную волну. Даже в беседах с клиентом всегда должна присутствовать нотка неофициальности, легкая шутка – это позволяет наладить неформальный контакт, который намного сильнее договорных формальных отношений.
Владение прайсами. Овладение практикой свободного обращения с прайсами не требует глубокого знания технологических процессов. Важно знать тезисы: что продается, и несколько ключевых нюансов, исключительность предложения. Все это есть в базовых коммерческих предложениях. Проработайте с менеджеров все основные предложения фирмы. Составьте список основных предложений. Выработайте алгоритм поведения при отказе на ключевое предложение, например: «Полиграфия не требуется? А сайт у вас есть?» Проводите тренинги на владение быстрой смены типа предложения – менеджер должен уметь мгновенно переключаться с одного предложения на другое.
Мы ничего не продаем, мы помогаем покупать. Менеджер не должен становиться в оппозицию клиенту. Нельзя навязывать продукт. Лучше помогать выбрать оптимальный продукт. Речь менеджера должна изобиловать вопросами: «Какой цели вы хотите достигнуть», «Почему ручки (зажигалки, календарики)?» и т.п. Чем точнее менеджер понимает клиента, тем более обширно его предложение, тем больше он может продать, тем эффективнее его работа, как для фирмы, так и для клиента. Даже если продажа окажется меньше первоначальной сметы, но клиент будет доволен и сделает новый заказ именно у этого менеджера – он будет его отличать от общей массы предлагающих подобные услуги.
Демпинг. На начальном этапе работы менеджер может пойти на поводу у клиента и просить немотивированной скидки. Это понятно – хочется получить хоть какой-нибудь результат. Но прайс и так вымерян таким образом, чтобы приносить оптимальный результат при минимальных затратах клиента. Следует жестко пресекать попытки немотивированного демпинга. Если демпинг оправдан, то следует поступать по ситуации. Не следует давать скидку на первый заказ при обещании регулярного заказа. Только на второй заказ, первый идет по прайсовой цене. Демпинг ничего, кроме морального удовлетворения не приносит – об этом следует помнить всегда и везде.
Дисциплина. В первые два месяца следует следить за соблюдением графика работы и исполнения заданий. Иначе легко упустить период сникания и выпадания менеджера. По возможности следует требовать соблюдения дисциплины у всех менеджеров. Это дает понять новичкам, что закон один для всех.
Оберегайте менеджеров от общения с техническими специалистами: дизайнер, программист, монтажник и т.д. Их речь изобилует непонятной терминологией, а подача информации нередко сопровождается апломбом. Каждый технический специалист чувствует себя в сравнении с менеджером гуру в своей области. Дайте понять технарю, что его задача – выполнять работу, а менеджеру – что его задача, общаться с клиентом. Ставить же задачу технарю должен специалист – это посредник достаточно понимающий, как технологию производственного процесса, так и возможную постановку технического задания со стороны клиента.
Менеджер несмотря на свои функциональные обязанности все же остается человеком и посему ему свойственны такие проблемы, как усталость, депрессия и агрессия. Избежать их нельзя, но можно предупредить.
Менеджер проходит несколько стадий в своем карьерном росте. Если рассматривать его, как сотрудника, то это
1. Накопление своей клиентской базы (фактически, привязка клиентов к себе, как менеджеру) – 1-2 месяца.
2. Рутинная работа по установлению «теплых контактов».
3. Работа с постоянной базой.
На первом этапе менеджер вынужден работать в режиме экстремальных нагрузок: 60-100 звонков в день или примерно такое же кол-во отправленных факсов или электронных писем. На втором эта нагрузка снижается до рутины в 20-30 звонков: у менеджера уже есть массив в 20-30 своих клиентов и 5-10 заказов единовременно, которые также требуют определенного внимания. На третьем этапе менеджер обладает мощной лояльной клиентской базой, которой и уделяет максимальное внимание, переводя эту базу в режим регулярной «дойки», охватывая все большую область возможных пожеланий клиента в области рекламы: начинаем с полиграфии, а кончаем комплексным обслуживанием.
Как человек, менеджер проходит другое не всегда совпадающее по времени с предыдущим этапирование:
1. Энтузиазм – первая-вторая неделя.
2. Депрессия – третья-четвертая неделя.
3. Ломка стереотипов и выработка своего стиля – с пятой недели по окончание второго месяца.
4. Работа в выбранном стиле – крайне длительный период, не поддающийся оценке.
5. Гибкий стиль поведения – у некоторых спустя полгода, у некоторых – никогда.
Разумеется, сроки здесь усредненные и зависят от индивидуальных возможностей менеджеров.
С точки зрения стадии следующие:
1. Обучение теории продаж и базовые знания специальности – первый месяц.
2. Обучение деталям специальности – полгода.
3. Умение внедрять инновации – у кого как, четких сроков нет.
Наиболее важен для руководителя отдела продаж первый этап во всех приведенных классификациях. Он приходится на первый-второй месяц работы менеджера. Именно в этот период менеджер не в состоянии принести ощутимый доход, как фирме, так и себе. Т.е. этот период можно обозначить, как инвестиции в сотрудника, поскольку ожидать от него дохода наивно и преступно.
Перечислим вложения в сотрудника на начальном этапе:
- Выделение рабочего места, телефона, доступа в Интернет.
- Доступ к уникальной информации, клиентской базе, технологиям.
- Обучение, затраты по времени специалистов.
- Материальные затраты: образцы, визитка, расходы на дорогу и т.п.
Т.е. потеря сотрудника на первом же этапе может привести к значительным потерям в самом бизнесе. Как этого избежать?
Внимание.
Следите за своим новым сотрудником денно и нощно. Дайте ему понять, что он всегда может рассчитывать на ваше одобрение и поддержку. Консультируйте его даже по малейшим вопросам – в дальнейшем, если работник стоящий, он сам научиться задавать вопросы и составит свой справочник ответов, чтобы не обращаться к вам. Если вы увидели, что работник скучает, озадачьте его работой, расчетами, любой другой деятельности. Помните, что, когда он останавливается или замирает, у него невольно возникает вопрос, что он тут делает. Исключите возможность возникновения такого вопроса в первые месяцы, и результат не заставит себя ждать. Большинство новых работников отличает невозможность самостоятельной постановки себе задания. Сделайте это за него. Но не забывайте каждый раз, когда даете задание, показывать, как вы сгенерировали его, позднее он сам будет генерировать такие задания по вашему шаблону.
Поддержка.
Наивно в первый же месяц ожидать от менеджера заказов, но фирма всегда обладает своим запасом теплых контактов: от входящих звонков до постоянно растущей базы постоянных клиентов. Передайте в введение нового менеджера один из таких заказов или клиентов, но сразу обозначьте, что его работы здесь ровно две трети – ведь привел клиента не он!
Ментор.
По договоренности с более опытными менеджерами закрепляйте за ними новичков. На опыте старших товарищей новички учатся говорить и привлекать клиентов, оперировать прайсами и делать расчеты. Это крайне полезный, хотя и однобокий опыт. После периода курирования обязательно будет период профессионального роста, когда менеджер будет нарабатывать свой стиль. Поэтому период менторского обучения не стоит делать слишком длительным – навязывание несвойственной манеры продаж новичку может сломать его. Он будет тупо копировать стиль своего товарища, и потому еще долго не сможет выработать свой. Делайте установку: учись, повторяй, но ищи свой путь!
Обучение.
Не грузите новичка большим объемом специализированной информации. Помните, что главное для агента – продавать, а не знать. Продавая, менеджер сам столкнется с необходимостью знать больше. Вот тогда и надо проводить занятия по специализированным знаниям. Если обрушить на менеджера вал малопонятной ему информации, он или пропустит ее мимо ушей, либо загрузится настолько, что станет почти бесполезным с точки зрения продаж. Лучший алгоритм обучения: продажи, базовое знание прайсов и только спустя полтора-два месяца – углубленные знания по тому, что реализует фирма. Может возникнуть вопрос: как же человек будет продавать не зная, что он продает. Ответ прост: у него есть прайс, у него есть более опытные товарищи, у него есть специалист. Он не один в поле, компания позаботится, чтобы единственной проблемой менеджера была установка позитивных взаимоотношений с клиентом.
Позитив. Наблюдайте за менеджерами. Во всех классических книгах по продажам говорится о глобальной роли улыбки при переговорах с клиентом. Однако, улыбка должна присутствовать всегда: делается звонок, перерыв на обед, беседа с клиентом или коллегой. Прямая спина, широкая улыбка, смех. Если вместо этого вы видите хмурого, озабоченного менеджера, значит, что-то не так. Разберитесь и примите немедленные меры – вполне возможно, что это период депрессии, а, может быть, внутрисемейные проблемы. Объясните, что домашние проблемы должны оставаться за порогом, рассмешите анекдотом или смешным случаем из жизни. Проведите тренинг на смех: встать в полный рост и прилюдно, при коллективе рассмеяться – при достижении результата (встал и действительно не натянуто рассмеялся) лишаем человека скованности и настраиваем его на позитивную волну. Даже в беседах с клиентом всегда должна присутствовать нотка неофициальности, легкая шутка – это позволяет наладить неформальный контакт, который намного сильнее договорных формальных отношений.
Владение прайсами. Овладение практикой свободного обращения с прайсами не требует глубокого знания технологических процессов. Важно знать тезисы: что продается, и несколько ключевых нюансов, исключительность предложения. Все это есть в базовых коммерческих предложениях. Проработайте с менеджеров все основные предложения фирмы. Составьте список основных предложений. Выработайте алгоритм поведения при отказе на ключевое предложение, например: «Полиграфия не требуется? А сайт у вас есть?» Проводите тренинги на владение быстрой смены типа предложения – менеджер должен уметь мгновенно переключаться с одного предложения на другое.
Мы ничего не продаем, мы помогаем покупать. Менеджер не должен становиться в оппозицию клиенту. Нельзя навязывать продукт. Лучше помогать выбрать оптимальный продукт. Речь менеджера должна изобиловать вопросами: «Какой цели вы хотите достигнуть», «Почему ручки (зажигалки, календарики)?» и т.п. Чем точнее менеджер понимает клиента, тем более обширно его предложение, тем больше он может продать, тем эффективнее его работа, как для фирмы, так и для клиента. Даже если продажа окажется меньше первоначальной сметы, но клиент будет доволен и сделает новый заказ именно у этого менеджера – он будет его отличать от общей массы предлагающих подобные услуги.
Демпинг. На начальном этапе работы менеджер может пойти на поводу у клиента и просить немотивированной скидки. Это понятно – хочется получить хоть какой-нибудь результат. Но прайс и так вымерян таким образом, чтобы приносить оптимальный результат при минимальных затратах клиента. Следует жестко пресекать попытки немотивированного демпинга. Если демпинг оправдан, то следует поступать по ситуации. Не следует давать скидку на первый заказ при обещании регулярного заказа. Только на второй заказ, первый идет по прайсовой цене. Демпинг ничего, кроме морального удовлетворения не приносит – об этом следует помнить всегда и везде.
Дисциплина. В первые два месяца следует следить за соблюдением графика работы и исполнения заданий. Иначе легко упустить период сникания и выпадания менеджера. По возможности следует требовать соблюдения дисциплины у всех менеджеров. Это дает понять новичкам, что закон один для всех.
Оберегайте менеджеров от общения с техническими специалистами: дизайнер, программист, монтажник и т.д. Их речь изобилует непонятной терминологией, а подача информации нередко сопровождается апломбом. Каждый технический специалист чувствует себя в сравнении с менеджером гуру в своей области. Дайте понять технарю, что его задача – выполнять работу, а менеджеру – что его задача, общаться с клиентом. Ставить же задачу технарю должен специалист – это посредник достаточно понимающий, как технологию производственного процесса, так и возможную постановку технического задания со стороны клиента.
